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• 网上下单买菜下班小区提货社区商业O2O模式兴起

每天出门上班前，在电脑上把今天的晚餐食材订好，下班后回到小区的提货店取货烧饭，这样的消费模式正在上海兴起。记者昨天从市商务委“便利消费进社区、便民服务进家庭”工作推进会上获悉，目前本市已有十余家企业开展了O2O(互联网线上线下互动)社区商业新模式，一场互联网革命正在市民身边悄然发生。

每天出门上班前，在电脑上把今天的晚餐食材订好，下班后回到小区的提货店取货烧饭，这样的消费模式正在上海兴起。记者昨天从市商务委 “ 便利消费进社区、便民服务进家庭 ” 工作推进会上获悉，目前本市已有十余家企业开展了 O2O( 互联网线上线下互动 ) 社区商业新模式，一场互联网革命正在市民身边悄然发生。家住中远两湾小区的瞿小姐是典型的 80 后女孩，每天网购是她的 “ 必修课 ” 。这些天，她发现小区一角开出了一家新店铺，一打听，这是 “ 一号店 ” 在上海开的第一家实体服务点。这下瞿小姐可乐了 :“ 现在我白天下单，晚上就能回家提货了。 ” 别以为，只有像瞿小姐这样的 “ 小年轻 ” 对 O2O 商业模式感兴趣。 “ 一号店 ” 中远两湾服务点开张不到 1 个月，很多社区的大妈、大爷已经成了 “ 超级粉丝 ” 。每天早上，他们会拿着一份购物清单来到这里，请工作人员帮忙上网查价格。居民王阿姨说，自己早知道网上购物又便宜又便利，但苦于不熟悉电脑操作，所以不敢尝试。 “ 现在，服务点就开在家门口，既能享受网络的实惠，又有实体店的服务，看得到、摸得着，让人放心啊。 ” 同样在中远两湾小区内，厨易时代则在进行着另一场 “ 社区农贸革命 ” 。只见一排玻璃橱窗后摆放着几十种包装好的新鲜蔬果，居民们可以直接付钱购买，也可以根据这些样品，在厨易时代的网站上订购，然后由商家配送到家。 “ 把农贸市场和超市浓缩成无人售货机 ” 是厨易时代的大胆设想，未来 “ 厨易小店 ” 将无需人工售卖，小区居民凭会员卡，在网上买菜付款，然后拿着订单，到小区的售货机上输入密码就能取货。事实上，一号店和厨易时代并不是上海 O2O 社区商业模式的唯一尝鲜者，十几家企业正在为新的商机展开 “ 暗战 ” 。沃尔玛山姆会员店开通网上商城，以线下实体门店作为仓储及配送中心，实行 “ 一站购齐，一次送达 ” ，为社区居民提供高品质定制服务；小区无忧则借助移动互联网技术，为手机 APP 用户提供小区周边直径 3 公里内的常用商家，提供外卖、超市外送、家政、水果配送、美容美发等各类生活服务；顺丰嘿客依托顺丰快递强大的物流体系，开设网购服务社区店，除快递物流、虚拟购物外， “ 嘿客 ” 还提供 ATM 、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项便民业务。专家表示， O2O 模式解决了社区商业 “ 最后一公里 ” 的问题，实现了线上商业和线下服务的互补，把消费送到居民家门口。不过，尽管社区商业新模式在上海方兴未艾，但阻碍其发展的问题依然存在。在昨天的推进会上，一些企业反映， O2O 作为一种新型的商业模式，在社区建设实体服务点时，经常遇到小区门难进、审批慢、多头监管烦等难题。对此，市商务委副主任吴星宝表示，有关部门正在研究出台鼓励社区商业新模式发展的相关政策，对已经进入社区的新模式企业给予相应的资金扶持，对有利于社区商业发展、尚处于成长期的中小企业，制定相应的发现和培育机制。

• 绿城的O2O试水之路

当宋卫平在内部会议上喊出“绿城要做中国生活服务的先行者、创造者、领导者和发扬光大者”的口号时，背后却有着隐痛。绿城O2O试水的现实意义在于，它虽然诞生于闭环式的绿城生态圈，但不应该仅仅发展成适应绿城生态圈的样貌。

生活服务类消费市场是一个金矿，但不好挖。N年前，马云就曾说过，生活服务类电商将来做起来的希望绝不低于制造业、零售业，但需要等待一个机会。移动互联网、云计算、大数据，机会似乎已经在招手了。而生活服务类行业的O2O试验，也因为越来越多传统企业的加入而变得更有意思，譬如绿城。当宋卫平在内部会议上喊出“绿城要做中国生活服务的先行者、创造者、领导者和发扬光大者”的口号时，其背后是公司年营收净利润50个亿，却连两块地都拿不到的隐痛。绿城O2O试水的现实意义在于，它虽然诞生于闭环式的绿城生态圈，但不应该仅仅发展成适应绿城生态圈的样貌。 物业服务“电商化” 在2013年12月3日召开的内部云服务平台建设研讨会上，宋卫平为新成立的云服务运营中心明确了2014年的方向。所谓方向，就是向“综合生活服务商”转型。然而，若没有办法用一个标准来衡量服务的优劣，就会使得后勤服务难以公开定价。绿城要向“综合生活服务商”转型，关键就是要让服务“电商化”。以房地产起家的绿城在业务推进过程中发现，仅仅靠建设好一个楼盘或居住社区，能够给用户提供的体验是有限的。而已有的清洁、安保等公共区域基础物业服务已经不能满足业主的需求，需要提供更多样化的服务。 2006年，绿城启动“天使计划”，两年后这个计划演变成为园区服务体系。以家政服务为例，目前在综合性网站的本地生活类目里，家政服务的信息一般以条目、黄页的方式呈现，即呈现谁提供服务、价格、电话号码等信息。尽管设有评价环节，但由于大部分的服务都在线下进行，没有相应的担保机制，使得这些评价缺乏真实性。绿城通过分解家政服务业务实现O2O闭环。假设一个业主需要清洁服务，他可以打开App预约，选择服务时间、服务项目、服务人员等。选项中甚至细化到可以选择是否由保洁人员自带清洁液或由业主提供、抹布是否需要分类等等。在这个过程中，和业主进行家政业务对接的是一个管家，他的角色类似于项目主管或项目经理。由他先与业主进行沟通，根据所需服务（譬如有什么材质的衣服需要清洗，沙发是否要清洗，窗户是否要擦，鱼缸是否要清理，家里的字画是否要打理等需求），派出相应的人员提供团队式服务。当物业工作人员到达现场后，他可以通过智能手机查看业务表单，每完成一项工作就在应用界面里打钩。快完成时，他的工作进度会通过业务界面传到中心，项目主管可以由此做出新的工作安排。由于绝大多数的家政业务需求都在周末，因此对于人力资源的合理调配是很大挑战。但通过绿城的管家式服务，基于信任，业主将钥匙放在物业公司，使得绿城能腾挪出更多的空间来合理配置时间与人力资源。 打造人居互联网生活 绿城将园区服务体系分成三个部分：居家生活服务、健康医疗服务、文化教育服务，而恰好绿城在这三个领域都有相应的资源储备，并以物业集团为主形成了一系列的产业链，譬如医疗健康领域就有绿城医院和绿城口腔医院，还有健康管理促进公司。在向“综合生活服务商”转型的过程中，其主营业务房地产的布局和园区服务体系也为绿城提供了基础。硬件配套、无障碍设计、护理管理团队，这些在宋卫平看来还不够。一切业主在家里需要的服务，都能通过O2O来实现。另外，还有很大一部分需求则通过C2B来实现。 2014年起，绿城尝试把客户数据搬上“云服务”平台，即大数据管理，并根据客户的需求来构建服务产品和内容。通过大数据分析，绿城能够了解业主的消费喜好，再根据用户的喜好进行产品采购，这就是所谓的C2B。事实上，随着云服务而诞生的C2B和O2O模式，会进一步凸显平台的价值和魅力，当平台上形成了社交化的服务生态圈和虚拟社区，商业伙伴就会自动靠拢过来，甚至可以靠长时间的大数据采集，来打造基于社区的互联网金融。退一步而言，回到绿城的主营业务上，房产的未来是定制化，这也是互联网社会的重要特点。在宋卫平的设想中，未来房产开发服务也会成为绿城云服务的一部分。

• 电商者，得女人者得天下？

在中国家庭中，妻子掌握财务大权的约占40％以上，这些女性控制了国内60％的消费营业额，决定了76％的家庭购买力。女性消费群体在移动互联网的世界中将发挥越来越重要的作用。《经济学人》甚至发明出了一个新的词汇“女性经济”来表明女性对商业世界的征服。

在移动互联网时代各种各样纷繁复杂的平台化商业模式中，有一种非常基本的也非常有效的商业模式，那就是立足于一个垂直细分的客户群，给他们提供优质的、平台化的、支持性的服务，转化成企业的盈利，这样的商业模式深入而实在。面向女性群体的平台化商业模式，就是这样的例子。简单的说，此类平台化商业模式通过面向女性消费者生活、时尚、娱乐方面的需求提供一体化的、交互式的移动互联网服务，进而通过交易或者是广告实现盈利。 80% 的消费决策由女性做出 事实上，女性消费群体在移动互联网的世界中将发挥越来越重要的作用。调研数据表明，首先女性用户天生喜欢社交，微博中 67% 的用户是女性用户，而微博里 80% 以上的内容，都是女性消费者感兴趣的娱乐、情感、星座等话题。其次，女性用户对于移动互联网的一些付费业务，比如付费视频和付费阅读的兴趣明显强于男性用户；第三，女性用户更喜欢使用手机，而且她们更换手机的频率也明显要高于男性；最后一点也许也是最重要的一点，这个世界上 80% 的消费决策都是由女性做出的。《经济学人》甚至发明出了一个新的词汇 “ 女性经济 ” 来表明女性对商业世界的征服。我们可以深入分析一下，一个女性在购物决策中扮演的多重角色。未婚前，她是一个单纯的女子，消费产品往往是根据自己的需求而购买的。而在成家之后，她需要扮演一位妻子的形象，给丈夫购买生活用品，再之后，女性往往是自己孩子的消费用品的主要决策者，同时为家人准备一日三餐，还要购买各种生活用品，包括给老人买各种礼物，给朋友赠送纪念品。所以仔细想一下，女性行使消费权的频次是何其之高，从超大件的耐用消费品到不起眼的油盐米醋的花销，她们是绝大多数女性用品、男性用品、儿童用品、老人用品的采购者。在中国家庭中，妻子掌握财务大权的约占 40 ％以上，这些女性控制了国内 60 ％的消费营业额，决定了 76 ％的家庭购买力。进一步细分的资料显示，女性在购买家居用品、购房、度假计划等方面有 90 ％以上的决策权；在银行开户、日常消费、保险、家庭装修等方面有 80 ％以上的决策权；在家庭买车等方面有 60 ％以上的决策权；在采购电子产品等方面有 50 ％以上的决策权 …… 简单地说，女性正在独揽消费大权。因此女性的消费市场的容量相当可观，仅以母婴市场为例，这个市场尽管是面向婴幼儿，但是我们知道消费的决策权是在女性手里。这个市场规模接近一万亿元，并且保持着每年 20% 左右的复合增长，甚至超过了国内家电市场的规模。 女性更容易沉迷于移动互联网 考察一些更细致的女性消费行为，会对她们了解更多。据一项覆盖了 1600 名针对 18 岁到 34 岁的移动互联网女性用户的调研发现，其中过半的女性消费者花在网上聊天的时间比跟人面对面的交谈更多，她们中间有 31% 睡觉的时候会拿着智能手机， 26% 的人半夜会起来读短信或者微博， 56% 把短信、微博或者即时通信作为与人交流的主要方式， 39% 沉迷于社交网络， 84% 认为每天都应该更新状态， 63% 的人把社交网络用于工作上的沟通， 78% 每天多次刷新别人的页面， 50% 通过社交网络或即时通信工具告诉别人自己正在做的事情。所以总体而言，女性更容易沉迷于移动互联网的世界。女性在社交网络和智能手机应用中的活跃性，说明女性与更多人存在共震的网络关系，一旦有消费的好消息会立刻地跟旁边的朋友、同事、亲人进行分享，进而通过这些受影响的人再去影响其他人。因此总体而言，以细分女性市场为目标，以社交、电子商务、移动互联网为载体的平台化商业模式也必然应运而生。 专注女性的平台：网购 + 社交 在中国市场，女性群体已经成为电子商务最活跃的人群，女装、鞋包、化妆品、饰品、家纺、美食已经成为网购市场的最热门领域，各类女性网购联盟、电商平台以及网店的出现为女性社交化电子商务增添了各种活力，而女性社交化网站的发展也牵动着国内女性电子商务的命脉，成为女性电子商务发展中必不可少的力量。这一类专注于女性群体的平台逐渐成为衔接电子商务与海量女性消费者的必不可少的的移动互联网平台化商业模式之一。分析一下此类平台的一般机理，在平台的一边，就是这个平台所专注的细分的女性群体。另一边比较多见的一般就是一些电子商务企业和一些广告主，这个平台的核心就是实现和女性客户群与电子商务的衔接。在平台的周边，一般而言还会有一些平台的一些支持性的资源合作伙伴，比如说面向女性群体可能需要一些在资讯和知识方面的一些合作伙伴，平台的价值链基本构造就是这样的。 女性垂直平台如何盈利？ 1 、电商模式面向女性群体这样的垂直专注平台，它的盈利模式包括三类。第一类我们叫做电商型盈利模式，非常典型的就是实现女性群体与电子商务网站的衔接，比如说化妆品网站天天网，就是一个以女性用户为主导的电子商务网站，它采用的是品牌代理模式，售卖主流的化妆品品牌，采用 “ 网站 + 目录 ” 的营销模式，每客单价接近 300 元， 70% 为女性用户。再比如说由知名主持人李静创办的 “ 乐蜂网 ” 。 “ 乐蜂网 ” 也是面向女性群体销售时尚、化妆品为主导的一个电子商务网站。除了类似于乐蜂网或者是天天网这样的，本身就是一个 B2C 的一个网站，还有以 “ 美丽说 ” 为代表的社区型网站。这一类网站往往自己不提供电子商务服务，它们的定位是面向女性用户提供购买前的前站式服务，也就是给女性购物提供各种咨询参考，以内容引导消费，成为女性时尚潮流和消费观念的引导者。这一类的网站主要是作为一个信息咨询门户，作为一个社区论坛平台，帮助用户转化为其它电商的平台。第二类盈利模式则主要是广告性盈利模式。相较于男性，女性更容易受到商品的口碑、打折、质量承诺、朋友推荐的影响。女性用户更加喜欢点击自己的喜欢的网络广告，比男性要高出 10% 左右。那么在广告形式方面，女性用户也非常偏爱网络视频广告，而且在电视、路牌、公交车等传统线下广告的接受程度上也高于男性。在家庭中女性比男性拥有更多的电视机掌控权，她们也喜欢订阅页面精美的时尚画册，她们也有相当多的时间花在微博、 SNS 的渠道上，因此她们是企业广告主不可放弃的目标用户群。 2 、广告模式广告投放的方式有很多种，当前面向女性群体的垂直性平台，越来越多通过交互型的模式来进行广告的投放。以 “ 美丽说 ” 为例， “ 美丽说 ” 与一系列的化妆品品牌开展了线上的推广活动，平台帮助广告主建立官方账号，建立自己的美丽传播地盘，然后通过一系列的试用活动、达人分享、线下活动而激发女性群体对于新产品的兴趣。这一类的线上线下结合、互动性的广告模式也越来越成为这种垂直性平台主要的盈利模式。以腾迅女性频道为例，在上面服饰类的凡客、食品类的蒙牛、交通类的宝马、网络服务类的九九健康网、化妆浴室用品的香奈尔、食品饮料的康师傅等等，都成为了这种垂直型平台的主要广告主。 3 、 VIP 增值服务这一类的 VIP 的增值服务主要面向女性群体，可以让她实现特权性的自持 www.shichangbu.com ，比如信息咨询或个人资料的美化等。那么这一类的增值服务的模式，不仅对于女性群体，在所有类似的垂直专注型平台中是非常常见的。比如面向婴幼儿幼教市场的摇篮树，会定向地向参与购买这种服务的家长，提供一些特定的评测和幼教的一些服务。此外，还可以看到比如像游戏类垂直平台，花钱购买 VIP 的用户往往可以拥有一些额外的特权，比如说一个尊贵的称号、头像、或者是更便利的一些参与游戏的条件等等。

• 梅西百货如何全渠道做零售O2O

过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。梅西百货董事长、总裁、首席执行官特里·兰格伦将这些归功于本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。

过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。梅西百货董事长、总裁、首席执行官特里·兰格伦将这些归功于本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。 “M.O.M”三板斧 过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。兰格伦将这些归功于M.O.M—即MY MACY"S（我的梅西百货）、OMNICHANNEL（全渠道战略）、MAGIC SELLING（魔力销售），看起来花哨的词语，分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。通过对消费者、公司高层、供应商以及行业专家的调研，梅西百货于2008年春季开始了一波本地化的战略。比如，为了了解并满足不同地区顾客的真实想法，他们会雇用一些本地人来运营商场。除了分辨东西海岸顾客的不同喜好，作为一家百货公司，兰格伦一直强调购物体验的重要性。在美国的几个主要节假日，梅西百货都会安排一些活动，一方面吸引顾客，一方面为自身做了广告。 “女性顾客占据了很重要的位置，”兰格伦说，梅西百货2012财年数据显示，男性和儿童商品的销量仅占总销量的23%，“与其他顾客不同的是，她们更倾向于在实体店购物，因为她们希望搭配不同的衣服试穿、试妆，同时也希望有人能够为自己提供意见。”——“MAGIC”里的“G”，代表多向顾客提供建议。事实上，美国人已经习惯于通过不同的方式购物。比如在线下，人们可以在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所。或者干脆呆在家里，网上下订单。为此，梅西百货试图整合线上线下以及移动终端的资源，推行全渠道战略。兰格伦曾将此解释为“通过科技手段来达到存货的最优化配置”。去年，梅西百货约有9%即30亿美元的销售额来自网站。然而，本地化、购物体验和渠道整合这“三驾马车”的意义却不止于此，还在于实现“1+1+1>3”的效果。借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。截至今年2月，梅西百货的实体店数目已达840余家。对于单纯的电子商务公司来说，物流和仓储意义重大。可兰格伦想要“建更多的百货商店，而不是仓库”。因此渠道的整合顺理成章，线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致。而800多家商店同时扮演了仓库的功能，提高了库存的效率，“毕竟人们不能去仓库里买东西”。同时，本地化策略往往会使消费者选择距离自己最近的商品，这也减小了物流的压力。而且渠道的整合还能够改善购物体验：一是顾客可以在商场试用商品后再做决定，减少了退货的几率——“一些顾客经常会发现在网上买的没法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百货，店内的服务人员会记得你在这里买过的衣服，从而为你提供更专业的建议；二是如果在网上买的不合适，可以直接拿到实体店退货，用不着再把衣服放进盒子里，邮回仓库。最终，这种“三位一体”的无缝对接使梅西百货在美国成为了后金融危机时代的领先百货公司。 “顾客在改变，我们也必须变” 梅西百货是最早“触网”的零售企业之一，1996年就开通了公司网站——macys.com，当年收入只有区区3万美元。梅西百货的董事长、总裁兼 CEO泰瑞·伦德格伦（Terry Lundgren）是一位在零售业摸爬滚打了30年的泰斗级老将，他多年来的行业经验是：对于服饰类商品，顾客的习惯是先触摸、试穿，然后才决定购买。 “2000年前，我从未从互联网上赚到过一分钱。那时候卖的只是图书和CD。”他说，“说实话，我当时确实没有找到方向。我只是觉得，一个不赚钱的商业模式怎么能持久呢？我知道一定会出现一种不同的商业模式。后来它果然出现了。” 从那时起直到现在，梅西百货在打造网上渠道上不吝投入，仅2006-2008年就投资3亿美元进行IT基础设施建设。伦德格伦曾回忆说，2001年前后就有人问过他，你这样看重梅西网站，不担心以后顾客只去网购，不去你们商店了？伦德格伦的回答是：不，我唯一担心的是他们去别的网站购物而不是我的。“我很清楚，顾客在进化，在改变他们的购物方式。我们必须跟随他们改变，没有回头路可走。”他说。梅西百货在对顾客的购买行为进行分析后认为，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物。他们根据自己的需要选择购买渠道。因此，重要的是让顾客知道，梅西百货能够满足他们的购物需要，无论是在梅西实体店里、在梅西网站、在梅西移动应用上还是在其他梅西品牌的渠道。关键是让消费者选择梅西品牌。“越来越多的梅西（Macy"s）百货和布卢明戴尔（Bloomdale，也归属梅西百货集团）百货店的顾客既使用网络购物，又会到实体店购物。这两种渠道之间的互动具有非常强大的效用，我们不断发现，使用两种渠道购物的顾客比使用单一渠道购物的顾客购买额超出一倍。”伦德格伦说，“而且每1美元的线上收入，在此后10天里为公司带来近6美元的实体店收入。”如今，梅西百货的线上业务年销售额已经超过10亿美元。 线上线下，体验无差异 在电子商务的初创期，各企业都努力在网上营造出实体店的顾客体验。当网上商城红火了以后，各大零售商们从网上购物的体验中吸取精华后移植到实体店里。而梅西百货的做法是将这两种理念结合，互取所长，以期为顾客打造出贯穿多种购物渠道的、始终如一的和无缝的购物体验，从而留住顾客，赢得竞争。梅西百货将其称之为“泛渠道（Omni-Channel）策略”。在这一策略之下，梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。同时，梅西百货也努力在其网上商城加进典型的“实体店特性”，比如在网上如试穿一样精准地选择牛仔裤。具体而言，梅西百货实行的措施与服务包括： 1.“搜索与递送服务（Search & Send）” ——将梅西的后台库存系统整合进店铺前端的零售收银系统中，在梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）的近千家店铺中，如果顾客在某家店里或者网上看中了一个商品，但是这家店没有合适的颜色或尺码，或者根本不卖这个商品，销售人员可以从网上搜索合适的商品并且下订单，把商品直接递送到顾客的家里。 2.“美容小站（Beauty Spot）” ——这是安装在实体店里的自助服务机，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，以及进行购买。一个“美容小站专职礼宾助理”在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。 3. 电子屏（Tablets） ——在实体店里装配的电子屏提供与美容小站类似的自助服务功能，还可以用于辅助送货服务，礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来更有效和准确地管理送货流程。 4.“真试衣（True Fit）” ——这是梅西网上商城macys.com上的一个应用工具，帮助女性顾客精准选择最适合她们“独特的身体和喜好的风格”的牛仔裤。 5. 客户响应设备 ——梅西百货将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包这样的新支付技术。此外，梅西百货的“泛渠道”项目还包括开通店内WIFI、配备电子收据等设施。同时，眼看着社交网络的风起云涌，他们还在Twitter、facebook上分别开设了账户，吸引了大量粉丝。 渠道融合改变未来？ 梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题——“让购物体验简单而周到”。这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验，考虑到顾客在网购时的习惯（购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品），梅西百货还增加了许多新的设施，尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华。正如其CEO伦德格伦所说：“我们"泛策略"的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）购物，都能够如愿以偿。” 市场研究机构InsightExpress的数据显示，2011年当人们在实体店购物时，有59%的智能手机用户会利用移动终端寻找更优惠的价格，这一比例比2010年增长了40%。数字营销机构ComScore的调查显示，在进入实体零售店的购物者中，有近6成会选择随后在网上购物。零售巨头沃尔玛 CEO Mike Duke称，SoLoMo正将零售业带入“价格透明新纪元”，零售商正处于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化）经济时代发端的起点。为了应对这一挑战，百货业必须脱胎换骨，全渠道（Omni-channel）零售已经成为必然选择。欧美百货业已经完成了从单一渠道（singlechannel）向多渠道（multi-channel）的进化，目前正向全渠道零售阶段过渡。所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。根据市场研究机构IDC Retail Insights最近的研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%-30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。如果传统百货商想在将来继续运作下去，那么他们必须拥抱全渠道零售的到来，要通过物理的和虚拟的渠道，把购物转变成一个充满趣味，同时有着强烈的情感联系的购物体验。 实体店的组合反击 转型的背后是梅西所进行的全渠道融合战略，用CEO TerryLundgren的话说就是：“无论顾客使用什么样的购物渠道，梅西都想要进入”。自1996年开始触网的梅西百货，早已开始关注怎样利用最新的科技，将线上线下，实体店和移动渠道的优势相互借力。目前，梅西体验店内已经在配备很多自助设备，能够帮助用户查询网上顾客评论、在社交媒体上分享购物清单以及进行一站式自助购物，其POS机上可以下电子订单，价格查询机还能够给顾客推荐商品，手机App可以点对点向顾客发送电子优惠券等。所有的一切，都是为了顾客更好地享受融合了各渠道优点的购物体验。面对电商巨鳄亚马逊来势汹汹的冲击，梅西百货已经把店铺转化为配送中心，依靠其在全美国800多家门店与亚马逊的物流网络抗衡。利用实体门店的存货仓库作为网上订单的配送中心，最大的好处是能更好地管理库存。顾客订购的产品即使网上仓库缺货，只要任何一家实体门店有货，梅西都可以快速调配并发送给顾客。然而这一做法，并非十全之策。因为这类店铺转配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，对于利用机器人读码锁定货物的亚马逊的高科技配送中心，效率高低可想而知。 借力虚拟渠道 由于在线零售商没有实体店，节省了销售州税和实体设施，相比于实体零售商可以做到低价。据亚马逊首席财务官汤姆斯库塔克透露，目前大约50%的商品都在征收消费税或增值税，这意味着亚马逊的税务优势正在减弱。然而，即使亚马逊上缴州税，其网站所销售的电子产品依然比实体零售商如沃尔玛的门店低11%。因此，在全渠道零售世界，和在线零售商拼价格，显然不是一个明智的做法。实体百货商应该利用其实体店的网络优势，结合线上服务，进一步为顾客提供更好的购物体验，例如已经有不少实体零售商在亚马逊的网站出售自己的产品。英国的百货零售商约翰路易斯（John Lewis）正大力推动自身的网络渠道和实体渠道的整合，以应付来自在线零售商的挑战。它为喜爱网络购物的顾客提供了一种有趣但卓有成效的解决方案，例如针对在其官网进行在线购物的顾客，如果他们能够在离自己最近的实体零售店购买，约翰路易斯会提供更多的优惠。 “对于全渠道战略，我们将尽一切可能，哪怕90%的努力都没有成效，我们也怀着希望，有一丝努力可以出结果。”英国另一家百货零售商玛莎（Marks&Spencer）的英国全渠道总监大卫。姆斯利（David Walmsley）声称，玛莎百货目前的线上年销售额已经达到7亿美元，占公司总销售的10%。社会化媒体可能将是虚拟渠道中最有待挖掘的潜力市场，很多百货商正尝试借助Facebook等社交媒体推动自身的全渠道转型，例如美国的时尚百货店JC Penny就在Facebook上直接开设了网店。而巴西第二大的百货零售商Magazine Luiza想法更为独特，它正尝试通过Facebook为用户提供一种类似达人经济的创业项目：Magazine Luiza给顾客提供自己店内的产品，让顾客利用自己的想象力在Facebook上装扮自己的门店，然后和其他社交网络上的朋友分享。如果有人喜欢这个顾客的虚拟门店的产品，则可以点击购买Magazine Luiza的产品。这样，顾客不用花钱，不需要租金，建立自己的Magaine店，同时可以出售网店内的产品，从Magazine Luiza拿到佣金。总结来说，对于在线零售商如亚马逊的快速增长，实体百货零售商有着自身的优势，借助拓展全渠道战略，完全可以和在线零售商分享电子商务和高科技带来的增长。当然，无论百货商如何变革，一切都应该以顾客为中心，做到购物体验的无缝链接，从而实现真正的SoLoMoMe。

• 便利店O2O存在的六大问题

包括京东、阿里、1号店在内的互联网公司纷纷切入便利店O2O，但便利店O2O存在一系列问题：网上购物目的性强不适合便利店；便利店的主顾之一孩子不会网购；家庭式的社区便利店没野心；社区便利店利润不高；附加值高的服务难以提供。

马云说过，别人抱怨的时候就是你的机会。好吧，今天我来抱怨，机会给你，千万别错过哦！抱怨什么呢？思前想后还是抱怨一下社区便利店O2O吧，因为这个熟悉，且就发生在身边。我们先来看三个O2O案例： 案例一：京东O2O 3月17日，京东与上海、北京、广州等15个城市的上万家便利店进行O2O合作，其中包括快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳等知名连锁便利店品牌。这是京东继与山西唐久大卖场开展O2O合作后，首次大范围推广这种全新的经营模式。在签约上万家便利店的同时，京东和零售业的主流ERP软件服务商SAP、IBM、海鼎等也签订了战略合作协议，共同实现零售业ERP系统和京东平台的无缝对接，同时升级零售业ERP系统，满足门店库存全渠道销售所需和所有交易环节、结算环节、物流服务环节、售后服务环节的可视化，支持京东电子会员卡和手机支付功能。通过在各环节的双向互动，京东O2O将实现从本质上改善传统零售业门店核心作业模式。 案例二：阿里O2O 3月31日，阿里集团与银泰商业共同宣布，阿里集团将以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资。双方将打通线上线下的未来商业基础设施体系，并将组建合资公司。银泰百货集团是一家经营百货的外资企业，总部位于北京市建国门外大街2号北京银泰中心，公司董事长沈国军，为北京浙商协会会长。银泰集团正在运营及筹建中的大型百货商场和购物中心近三十家，门店遍布北京、武汉、西安、杭州、宁波、温州、金华、义乌等城市的商业中心，已初步形成了全国性的百货连锁集团公司的架构。阿里集团突然投资银泰，其核心目的在于继续布局O2O。此次投资之后，借助于银泰百货业态中拥有众多的生活服务类商家，这让阿里直接轻松地接入大量商户资源，从而迅速地完成商户的圈地。 案例三：1号店O2O 4月1日，1号店在沪上的首家社区服务中心在普陀区大型社区中远两湾城正式开通。作为1号店O2O(线上到线下)模式的一次重要创新和尝试，该社区服务中心致力于服务社区内和附近的居民，为居民提供包括C2B定制采购、包裹自提、送货上门、移动端专享社区团购等个性化的七大社区服务，未来这一模式有望复制到全国更多地区。大品牌、大数据、大投入、大手笔，大佬们对O2O青睐有加，社区服务蕴含着巨大商机是毋庸置疑的。有人用“小生意，大前景”来形容与社区居民吃喝拉撒相关的生意，前景大在哪儿？商机在哪里？一切还都是未知数，即使这些摩拳擦掌的大佬们也是在摸着石头过河。既然如此，我也就斗胆抱怨点社区服务O2O的问题。 问题一：随意性很强的社区便利店购物 上下班路过，下楼遛弯儿的时候，经常会突然想起家里缺点什么，于是进到社区便利店进行购物。这种随意性很强的购物在社区便利店购物中占有很高的比例。所以目的性很强的网上购物根本不适合社区便利店。 问题二：社区便利店的主顾之一孩子不会网上购物 孩子会打酱油了，家长当然高兴，为了证明这点，必须派孩子去社区便利店打酱油。孩子上小学了，家长为了锻炼孩子的数学能力，让孩子深入生活，最好办法就是让孩子到便利店购物算账。社区里老人带孩子的多，心疼孩子经常给孩子点零花钱，孩子经常是到社区便利店消费掉这些零钱。稍大点的孩子，为了新颖的玩具、美味的零食，也愿意到便利店挑选喜欢的东西。孩子自然也就成了便利店的主顾。可孩子会上网，也愿意上我，但更多的是上网玩游戏，网购物的却是非常少的。 问题三：家庭式的社区便利店注定没有做大的野心 社区便利店经常是小两口子买了或是租了个临近小区入口的底商，靠从批发市场进点货，赚点差价，即满足社区人们的应急需要，又能赚点家庭收入。白天可以照顾老人，可以接送孩子，一家人够吃够喝，挺知足。这种小富即安的思想，注定没有大佬们需要的那种做强做大的野心。也就更指望不上这些小两口撇下老人孩子，满社区的跑着给你送订单了。帮你收点快递，顺便赚点外快，这还差不多。 问题四：街里街坊的，为了袋盐让人跑一趟，见面都不好意思 要是为了台大电视或是冰箱，兴师动众的让人跑一趟，这没什么良心过不去的。可为了点鸡毛蒜皮的小物件，让低头不见抬头见的街坊楼上楼下给你跑一趟，心里总觉的过意不去，见面都不好意思打招呼。而社区便利店恰恰卖的就是家里常用的百货小商品，没有价格很高的，从买家的角度都不好意思让人送，你说非得上赶着弄个送货，合适吗？ 问题五：社区便利店经营的多数是小百货，利润没那么高 社区便利店经营的多半就是针头线脑，柴米油盐酱醋茶之类的，这些日用类的商品，利润空间不高，加上便利店的店铺经营面积有限，码放不了那么多的商品，而且一个社区经常是有几个出口，配备几个便利店，基本也就差不多饱和了。如果非得把本来一个小店搞成高大上的O2O，不是不可以，我就在想这事是不是有点吃饱了撑的没事干啊？干点什么不好，干嘛非得盯着这个小店小面啊。 问题六：照顾老人，接送孩子等附加值高的服务想说爱你不容易 社会老龄化日趋严重，社区里的老人要老有所养老有所依，老年市场确实值得关注。独生子女，双职工家庭，接送孩子上学、下学，也是个很大的市场。这些服务的收费相对来说不低。但这些需要更多的硬件、人员的投入，目前国内的O2O好像还解决不了这些硬件上的先天不足。不说了，说多了都是泪啊！我抱怨这么多，但愿对大佬们发现社区020的商机有点用处。文章前面的高大上和后面的琐琐碎碎，啰里啰嗦，好像是头重脚轻，可社区服务何尝不是头重脚轻根底浅呢？北上广一线城市正在苦苦求索020的成功之道，二线、三线城市才刚刚起步，其他城市还没有020的意识，这就是目前的现状，路漫漫其修远兮，上下求索吧O2O。

• 垂直电商将死于移动电商生于O2O

做这个结论是在12年，随着当年鞋类的垂直电商风光渐失，各种垂直电商的分析基本上有两个方向，一是因为综合电商的规模发展挤压了垂直电商的生存空间导致。二是因为传统品牌商的平台化，最明显的就是百丽上线优购网，直接成为当时鞋类垂直电商在供应链出现严重的问题。最后压倒垂直电商的就是被团购快速提高的流量价格和企业规模快速发展之后的内部管理问题。

就在大家都认为垂直电商不可能有前途一片唱衰时，化妆品和酒两个品类的垂直电商却出乎意外的发展起来，而且随着唯品会的上市和不断走高的股价使得渠道垂直电商的成功成为可能。然后就是从12年和13年整整两年的快速发展，化妆品和酒垂直电商高歌猛进，线下的地铁、公交广告成为乐蜂网、聚美优品、酒仙网的大秀场，成为媒体争相报道的坐上宾和各种论坛的贵宾，各种分析文章和口水软文此起彼伏，和传统企业做电商很受伤、移动电商是伪命题成为13年的绝对热点。让更多人觉得之前说垂直电商没戏的行业人士和专家都四顾茫然，先是怀疑起自己的专业判断，最后觉得自己三观有问题。当然我只有听到聚美优品、乐蜂网会开线下店才会有点兴趣分析它们未来会怎样，否则还是那个结论：品类垂直电商没戏。到了13年底我的这个结论开始出现正确的征兆，那是因为移动互联网无论是超级应用微信的商业化进程加快，还是综合电商平台、垂直渠道电商在移动端的加大投入，都使得品类垂直电商在PC重金投入获得流量不断下滑，它们由于综合电商和垂直渠道电商平台的挤压利润空间几乎没有，在没有新的投资进来的情况下，依靠自身造血然后也加大移动端的投入几无可能。在这样的背景下，之前的资本为了不让投资回报降低，在14年初推动唯品会控股乐蜂、聚美优品上市实际上就成为不得不做的选择。不过这在我看来仍然不容易，唯品会控股乐蜂网确实会让双方暂时获益，但长远来看未必是利大于弊，毕竟化妆品销售的重心和服装不一样，前者并不像后者有大量的库存，而且主要的利润来源一方面是新品一方面是常规品的稳定长期售卖，不存在清完一批货这个款就不再卖的情况，欧莱雅一款紧致眼霜可以卖十年甚至更久，而且卖得越久的化妆品其销量就越稳定，因为越多人用功效也越好被信任度越高。这种品类特点和唯品会做特卖清仓的渠道定位是有冲突的，所以不是因为唯品会化妆品频道供应链不行，而是这个冲突导致这个品类很难在这样的渠道获得高的销售增长。再来分析被控股后的乐蜂，首先被控股方的团队逐步被控股方替代或者转换到控股方的经营思维也是必然，最近传出乐蜂CEO即将离职也非空穴来风，而作为原东方家园的同事，乐蜂CEO的团队大部分由原东方家园的成员构成，本身稳定性还不足，再遭遇这样的股权结构调整，接下来的变化可想而知。加上唯品会团队经营思路一直是以特卖清仓为主，从思维到公司架构、激励机制很难转变到乐蜂网这样的常规销售运营和品牌营销、活动及媒体组合能力要求高的平台上来。这样的局面长远来分析令人担忧！至于聚美优品的上市则几乎无法说服华尔街，故事也不够动人和有想象空间，如果开上几家像屈臣氏那样的专业赚钱的实体店成为O2O模式或许还有些迷人…… 这盘棋最大的赢家还是红杉资本，其次就是拥有了几个化妆品自有品牌的李静了！

• 10个产业互联网平台签约

在“2015金山区产业互联网创新发展论坛”上，上海市产业互联网生产性服务业功能区——上海杭州湾北岸电子商务园正式揭牌，来自国内的10个产业互联网平台正式签约落户。

“消费互联网”蓬勃兴起之后，上海能否在“产业互联网”领域抢得先机？昨天，在“ 2015 金山区产业互联网创新发展论坛”上，上海市产业互联网生产性服务业功能区——上海杭州湾北岸电子商务园正式揭牌，来自国内的 10 个产业互联网平台正式签约落户。这也是沪上首个规模性的产业互联网基地。　　产业互联网主要为产业服务，更强调对生产要素的优化配置和个性化设计制造。昨天正式落户金山的 10 个产业互联网平台，包括北斗卫星导航应用平台、医流商城电子商务平台、国际贸易众包服务平台、软通跨境电商服务平台、至贸跨境集中收付平台、中国食品贸易网平台、爱网特互联网融合营销服务平台、惜时微营销平台、土著游云旅游服务平台和商派网第三方电子商务服务平台等，其中不少已经成为国内细分领域的行业龙头。昨天，上海市产业互联网生产性服务业功能区，还与金华电子商务产业园区、常熟电子商务产业园举行签约仪式。今后，上海市产业互联网生产性服务业功能区将直接把国内外金融、物流、通讯、管理等领域优质供应商的产品与服务，“复制推广”至金华电子商务产业园和常熟电子商务产业园。原文链接： http://www.jfdaily.com/shanghai/bw/201501/t20150117_1154303.html

• 朋友圈里开微店，是坑子还是圈子？

李钟伟提出，流量为王的时代已经过去，目前电商生态圈扩展已到第二轮。随着流量红利时代的衰退、移动技术发展，以及以消费者为中心的智能化生产为代表的工业4.0的出现，信任消费将主导移动电商的未来。

二手的轻奢欧洲美衣，便宜的日本代购美妆，新奇的硅谷电子潮货……当朋友圈里的微店越来越多了，这种看上去“小而美”的社交电商，实际上到底是坑子还是圈子呢？随着微信月活跃用户超过 4.68 亿，越来越多打着“社交电商”名义的微商开始在朋友圈里泛滥。由于缺乏统一监管，不仅充斥了大量鱼龙混杂的劣质商品，还对微信朋友圈的正常社交功能造成了严重伤害。“以前看别人卖东西刷屏看得烦，自己不想买还要被动看；前天好不容易想买瓶便宜的爽肤水，结果没想到朋友圈里也买到里假货，又不好意思跟人家说！”在朋友圈里，不少社交电商的“吃螃蟹者”已开始吐槽买到假冒伪劣而且价格虚高，但碍于朋友面子就算上当了也只能吃哑巴亏，最多在微信朋友圈屏蔽对方。朋友圈上的社交电商，是否需要大鳄入场？日前，京东旗下的拍拍网宣布将投入价值一个亿的资源公开招募 10000 名微商“合伙人”，并承诺招募到的合伙人一年内将享有价值 1000 元的免费商品、超过 4000 元的商品折扣。据悉，这些既是消费达人又是意见领袖的“合伙人”，或将微信通过朋友圈分享拍拍微店精选的优质低价产品，可拿到超过 5000 元以上的商品返利。数据显示：自去年下半年上线以来，拍拍微店运营店铺已达 1 万家，单日峰值下单金额达到 6 千万元，销售占比已经超过了拍拍网全站的 30% 以上，迅速成为“微店正规军”。而此番公开招募“合伙人”，则标志着“主力部队”开始布局以人为核心的移动社交电商生态。 “移动社交电商的真正魅力在于信任和有趣，人与人之间的分享和推荐是消费者出于真实体验的感受，是源于彼此交流产生的内容和互动。”拍拍微店负责人郭彬认为，只有通过微信、手 Q 、微博和 QQ 空间等社交媒体的裂变式分享，在此基础上打造出诚信体系，移动社交电商才有真正的未来。而拍拍微店之所以砸亿元开招微商“合伙人”，就是希望通过塑造朋友间的信任体系寻找一种社交新玩法。而日前在沪举行 2014 商派电商大会上，商派 CEO 李钟伟也提出，流量为王的时代已经过去，目前电商生态圈扩展已到第二轮。随着流量红利时代的衰退、移动技术发展，以及以消费者为中心的智能化生产为代表的工业 4.0 的出现，信任消费将主导移动电商的未来。原文链接： http://xmwb.xinmin.cn/html/2015-01/16/content_47_4.htm

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